公立医院“一院多区”运营管理的
探索与思考
本文从院区定位、财务运营、多院区管理和与其他单位协调等方面阐述公立医院“一院多区”运营管理发展的处境和挑战，立足于我院“一院多区”运营管理实践经验，探讨分析“一院多区”运营管理发展路径，规避公立医院扩容中的潜在风险，同步实现医疗资源做大做强，满足社会医疗服务需求。
一、公立医院“一院多区”运营管理的现状
优质公立医院打造“一院多区”运营管理能有效改善优势医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等问题，然而在探索“一院多区”新格局的发展中，还存在许多问题和挑战。
1、院区定位不明确
公立医院主要通过新建、合并、托管或合作共建等途径开设多院区，院区间定位和学科布局与新院区大小、开设形式、所属区域、辐射范围相关。目前，新院区设立后主要以主院区资源支撑，院区间定位不明确、协同性不足，大院区低水平重复建设，小院区消极应付，导致学科布局和发展受到影响，同时造成院区间竞争和资源浪费。
2、财务运营压力陡增
公立医院开办新院区，尤其是通过举债开办新院区，将从零开始投入基础建设、设备购置、人才储备。同时，新院区将涉及设备更新、人力成本投入及大量资金注入等，摊薄了主院区的有限资源和资金。此外，各院区运营期的人力成本、后勤服务保障成本及医疗成本均呈陡增甚至翻倍增长的趋势，且增加了成本产生环节，提高了成本产生的复杂性和隐蔽性，降低了成本控制效率。在深化医疗制度改革、药品耗材零加成、医保疾病诊断相关分组（DRG）付费的背景下，公立医院多院区财务运营压力巨大。
3、管理难度加大
从临床管理角度而言，多院区涉及临床科室人、财、物的管理和分配，科室负责人无法根据各院区实际动态同时对所有院区临床、质量控制、诊疗进行有效的管理，尤其在引进较多新员工后，院区间的沟通交流频次不可避免地降低，一体化、同质化管理捉襟见肘。从行政管理角度而言，院区间成本边界划分不清，绩效方案有待完善，同时信息系统互通和数据共享难以实现，员工和患者、设备和标本等转运不畅，导致院区之间管理效率低下。
4、政府协调压力大
医院自身建设“一院多区”的能力有限，大量现实问题需要当地政府协调解决，如新院区普遍位于新区或郊区，需要政府完善周边路网、公交线路及生活保障服务设施，方便患者就诊，并增加财政补助，缓解医院资金压力，同时需要当地卫健委重新规划区域内医疗资源布局，落实分级诊疗和属地患者转诊，有效解决新院区建立后的虹吸效应，营造良好的医疗服务环境。
二、“一院多区”运营管理的实践
我院是一所集医疗、教学、科研、预防保健、康养为一体的三甲医院，主院区编制床位2900张。为不断提高医疗服务质量，解决“一床难求”的实际困难和“患者外流”严重的现状，医院新建习近平院区、接收B院区，形成拥有6700张编制床位的“一院三区”新格局。多院区运营管理2年以来，通过整合医疗资源，不断进行学科布局调整、运营管理深度磨合，发展良好，2021年习近平院区门诊量突破百万，手术量达34590台，其中三级手术占比40.87%，四级手术占比41.69%，此外，有效解决了患者就诊交通拥堵、空间狭小、床位紧张等一系列问题。
1、组织构架和学科布局
习近平院区不设独立法人，不属于独立法人机构，人权、财权、管理权、绩效分配等管理和决策权统一至主院区集中调配，使用权和所有权高度集中，B院区由主院区派遣人员运营管理。医院根据战略发展需求和区域人群服务需求，整合优势学科、发展潜力较大学科及亚专业，谋定各院区功能定位，统筹规划多院区学科布局，国家重大疫情防控救治基地，由一院区统一制定标准，习近平院区和B院区按统一的行政管理制度、医疗制度、护理制度等实行同质化管理。
2、信息互联互通
信息共享、网络互通是作为现代化“互联网+”医院的先决条件，打破信息壁垒，诊疗数据在各院区之间有效便捷的传递和读取能力是院区间沟通协作的重要保证，也是高效跨院区转诊、远程会诊的基础。患者门诊就诊后跨院区做检查、取检查报告单和办理住院手续，以及各院区之间转运患者，诊疗数据的互通，医师能随时调取患者在另一院区的诊疗记录，方便患者就近选择院区诊治，充分提高患者满意度，同时数据互通后，对于危急重症患者，各院区专家联合会诊时能就地了解研判，线上沟通，及时制定抢救方案，提高救治效率。得益于信息互通、数据共享，目前医院影像科已实现各院区检查、影像数据传送至C院区集中写报告，患者可以就近院区取CT、MR习近平等影像报告，不仅有利于打造影像学科中心，更有效降低了运营成本。
3、人力资源统筹
多院区在人员统筹过程中不仅要考虑实际需求，还要充分考虑不同类型人员之间的文化差异、专业胜任能力，另对于习近平院区需要派遣有实力的专家，以确保习近平院区新开业期间的医疗服务质量、并以专家的影响力虹吸患者前来就诊，分散C院区就诊压力，同时加速提升患者对新开业的习近平院区的信任程度。医院采取科室主任统筹C院区和习近平院区的管理工作，确保“
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