无论大企业、小企业，开会就是工作的一部分，对某些中层负责人来说，每个月开会甚至超过了自身工作时间的60%，很多人因此吃不上午饭，晚饭也是推迟或者凑合，胃病、腰椎间盘突出、失眠、甚至痔疮等成为会议常客们的标配。
真的需要如此频繁、广泛、正式、团结的开会吗？怎样提升开会的效率？以下的观点希望能挽救一些企业人的身体健康：
第一，企业一般有哪些会议？
那就数不胜数了。可以按企业和部门性质、层级分，可以按日常和非常分，可以按内部、外部分，按线上、线下分，无论怎么分，大致有以下几类
第一类是分析讨论会：业务讨论、技术讨论、市场方案讨论、定价策略讨论、考评方案讨论、竞争对手讨论等。这类会的发起人是企业负责人、部门负责人或专项工作负责人。
第二类是工作例会：周会、月年度预算会、晨会、交接班会、月度计划会、季度例会、办公会、绩效考评会、经营业绩分析会、年度总结会等。这类会的发起人是各层级的负责人。
第三类是内部汇报会：工程项目汇报会、专项工作汇报会、部门汇报会、资金报告会、人事汇报会等。这类会的发起人是专项工作或工程负责人。
第四类是内外部之间汇报会：政府部门参观汇报会、专家评估会、品牌沟通会、设计方案汇报会、行政处罚汇报会等。这类会的发起人是政府事务或公关部门、营销部门、项目管理部门或企业办公室等。
第五类是专项工作会：选品会、审计沟通会、盘点准备会、日常促销计划会、季节性商户调整会、专项投资会、采购评估会、应收账款专项讨论会、降成本工作会、信息系统改进专项会、政府项目预备会等。这类会的发起人一般为专项工作的主管负责人。
第六类是应急会议：事故讨论会、危机公关策略会、资金调度会、应急救灾会等。这类会的发起人是相关应急管理部门或对外部门负责人。
第七类是跨部门协调会议：如零售企业的营采沟通会、人事部门与业务部门的招聘计划会、财务部门与业务部门的账期管理会、法务部门召集相关部门的诉讼准备会、采购物流沟通会、贸易和生产部门沟通会等。这类会议发起人是相关部门任一方或上级负责人。
第八类、第九类……
眼花缭乱的会议，是不是成为你工作的主题了，是不是觉得生命在于会议了？
第二，怎样减少开会的次数？
其实，对于小企业来说，上述大部分会议都不用开，也许一通电话讨论，茶歇时间、中午进餐时沟通，楼道简单聊聊就能减少70%以上的会议。
对于中大型企业来说，即使上述会议都存在，甚至都必须开，不同层级、不同部门的原定参会人员也应该且必须缩减一半以上的时间或数量，否则这真的不是一个有效率的企业。
那么，怎样减少开会的次数和频率呢？可以从以下几个方面先检讨：
1、会议的必要性如何？会议是否能通过直接或小范围沟通就解决，除了重要专项研讨会、法定例会、应急会议和外部汇报会以外的各类会议，理论上都可以如此检讨；
2、开会人的必要性如何？大家都来参会，是否有意义，如果不相干的部门和人是否可以不来，如果层级不够或层级太高的人是否有必要参会，如果相关部门来一个负责人和一个具体执行人是否可以，如果参会部门只要回去传达就能保证效果的是否就不用来一堆人陪会，如果可以形成决议和会议纪要，不用参与争论和观摩的部门和参会者是否就不要露面了？这些都是会议组织者必须事先考虑和沟通的问题，相信这样检讨后，部分拟参会人员就不用浪费时间来陪同了；
3、会前可形成一致意见的还需要召集会议吗？如果会前两个或多个部门负责人能够简单碰出原则，或者发起人能够事先书面充分沟通各负责人形成统一或妥协，那还有必要再上会吗？
4、如果需要老板出面的会议，是否检讨一下让老板来学习、让老板当裁判还是要当老板面突出表现，以便让老板高兴高兴？因为，老板参加的会议一般是老板做总结或鼓励，其实还是大家互相在讨论和汇报，但这种汇报一般时间长，部门负责人或主管副总还需要轮流表态，依次发言，太耽误时间了。如果让老板出面表示重视，那就请老板提前或最后来一下；如果需要汇报老板不熟悉的东西，那就需要老板全程在会（例如企业组织变革和信息系统变革方面的讨论和学习）；如果几个部门领导能自己沟通的，就不用老板来了。
笔者在不同企业开会，发现只要老板在的会议，除了老板点名的发言者外，其余几十人正襟危坐，假装认真记录，等老板出门接电话，或者转场参会去了，马上就欢声笑语，轻松散会了。——这是一本正经演戏呢？
5、对头脑风暴型的讨论会、研讨会，能否先进行分专题讨论，分小组讨论，不用从一开始就全体会议，这样既能发挥各自的积极性，也能避免多人同时听单声道。
第三，怎样提高会议效率？
许多会议真没有效率，有的会八成以上的时间是垃圾时间，真佩服那些开会专业户和做领导的，真能熬。
但我们是企业，不能一直在浪费时间开会，对如何提高开会效率，仁者见仁、智者见智，我这里有如下拙见供企业人参考：
1、会前准备是会议效率的基础
会前一定要充分沟通：会前不沟通，上会再吵架；会前不沟通，上会就冷场；会前不沟通，上会乱放炮；会前不沟通，上会***BC。如果会议发起人能够在会前通过口头、书面形式征求参会意见，了解各自观点，传递会议主题，针对性准备会议议程、就能在会议中集中议题，尽快消除分歧，形成一致。会前充分沟通能减少五成以上的会议时间。
会前一定要充分准备文件：需要收集意见的会议资料一定要提前发，提前征求意见，提前了解动向，提前修改到位。如果上会后才去讨论数据对不对，错别字多不多，那简直是浪费生命。
会前的器材和通信一定要检查到位：绝不能让所有参会人等着设备调试，声音调试，幻灯调试，灯光调试，文件拷贝传递等，这样搞两次老板就会要你走人了。
2、会议和报告形式一定要提前通知
到底是用统一模板的PPT，还是用WORD文案，还是其他文件或提要，这些都需要提前通知到位，避免五花八门。还有两个建议，如果能在小会议室的，就不用在大会议室；如果能用书面打印几页纸的，就不要用投影PPT；如果需要充分汇报的，参会者必须充分听讲的，就最好不要给参会者打印一大本正式文本，否则他根本不听你讲什么。
3、会议一定要有引导和控场
如果开放讨论，又没有人控场，大家闲扯半天还是两天，那就看各位精力了。因此，会议召集人一定要请会议主持人控场，或者提前沟通现场领导控场。
在零售企业时，我的一位老板最喜欢开营采沟通会，这样他可以挑动群众斗群众，让这两边互相挑毛病，但总体上，他本人把握节奏很好，大家争而不破，脸红脖子粗但会后照样喝酒聊天，这是他的高明之处。
然后我学习了他的经验，在组织信息系统实施商讨论时，引导双方负责人充分表现，然后互相举例说明对方的不如意，几轮下来，我们从外行变成半个内行，从价格小白变成价格谈判高手。
但这种控场不能多了。在一家高科技企业时，老板喜欢从头到尾控场表态，导致只要他出面的会议，大家都每一段话后转头看他的颜色，或者等他评说，结果会议就成为一半人向他的表态加上他对这一半人的评价，另一半人坐在后面成了雕塑造型。
4、会议一定要形成纪要并落实
每次会议不是工作，而是为了安排工作、协调工作、促进工作的信息沟通会，不能因开会而开会，开会的决议和建议应该尽快安排形成纪要并落实到部门、人，限定时间完成，并且下次会议一定要检查、检讨，而非飘过。
企业的会议如果不能形成最终结果或落实到位，这场会议从准备到执行都是无效时间，也浪费了众人的精力和企业的成本。
企业需要鼓励那些不开会就能将工作推动并完成的人，企业需要控制那些动不动就上会的事项和人员，企业需要淘汰那些开会不落实、将会议当作上班打卡的人！
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